GERENCIA DE PRODUCCIÓN

CONTENIDO ASIGNATURA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Código 282741 

II - semestre 2012

 

JUSTIFICACIÓN

La falta de planeación, ejecución, control y dirección de un gerente, ocasiona cierre de empresas, la caída de un mercado de valores, crisis nacionales que acontece en trastornos sociales y económicos que no se solucionan con despertar conciencia, sino buscando vuelcos profundos que se viven en el sector productivo: como un conjunto de actividades de concepción, planificación y control de un sistema productivo de bienes y servicios.  Los métodos de administrar la producción han evolucionado con el transcurso de los años, con ello la producción tiene un impacto decisivo en la economía de un país, por lo que se hace necesario dar un tratamiento especial y conocer a fondo el manejo de los temas de dirección de la producción y sus operaciones.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar en el estudiante los esquemas básicos gerenciales en el proceso de toma de decisiones haciendo uso de las herramientas que provee el área de producción.

 OBJETIVO ESPECIFICOS

   1. Desarrollar un sentido crítico y analítico en el estudiante ante la Gerencia de Producción y la interpretación de los mismos de un medio cambiante exigente.

   
   2. Proporcionar las herramientas necesarias para que el estudiante sustente el aprendizaje, aplicando los conocimientos adquiridos en un trabajo teórico práctico que le permita diseñar soluciones viables.

    
   3. Señalar procedimientos generales para la obtención de productos, utilización y gestión adecuada de recursos, cumpliendo los criterios de calidad y solución de situaciones planteadas en la administración de la fuerza de trabajo.

 CONTENIDO DE LA ASIGNATURA

UNIDAD UNO:    ENFOQUE DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

§  Definición gerencia de producción y sus ámbitos de acción

§  Requisitos para una buena gerencia

§  Proceso para una buena gerencia

§  Gerente de producción frente a la responsabilidad social

UNIDAD DOS:    DISEÑO, CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN

§  Planeación de la capacidad en productos y servicios

§  Localización de planta

§  Como planear la ubicación

§  Factores que afectan la ubicación

§  Razones importantes en la localización

§  Procedimiento para decidir la localización

UNIDAD TRES:   DISTRIBUCION DE PLANTA

§  Elaboración de la distribución de planta orientada al proceso

§  Elaboración de la distribución física orientada al producto

§  Cualificación y cuantificación de la distribución de plantas

§  Areas lógicas de la distribución de plantas

§  Factores que intervienen  en la distribución de plantas

§  Planeación de la distribución

UNIDAD CUATRO:   ADMINISTRACION DE RECURSOS FISICOS

§  Administración de inventarios

§  Planeación y control de inventarios

§  Compras y adquisición de materiales

§  Decisiones sobre fabricar o comprar

§  Propósito de inventario

§  Manejo de materiales

§  Control de inventario

§  Existencias de seguridad

§  Punto de reorden

§  Niveles de reorden

§  Cantidad económica de pedido

§  Decisiones sobre cantidad de compras

§  Categorías de inventarios

UNIDAD CINCO:  ADMINSTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO

§  Perspectiva general (productividad y nivel de vida, factor humano)

§  Areas de trabajo (diseño, medición, satisfacción y métodos)

§  Propósito de las técnicas de medición

§  Tipos de costos de un trabajo

§  Tiempos de trabajo

 UNIDAD SEIS:    CONTROL DE CALIDAD EN PRODUCCIÓN

§  Definición

§  Ciclo generador de la calidad

§  Espiral de la calidad

§  Calidad teórica

§  Calidad técnica

§  Calidad usuario

§  Elementos de los que depende la calidad

§  Normatividad

UNIDAD SIETE:  PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES    DE PRODUCCION

§  Sistemas de planeación y programación de operaciones

§  Control de insumos y productos

§  Prioridad y control

§  Reglas de decisiones de la prioridad

§  Programación hacia delante vs. Programación hacia atrás

UNIDAD OCHO:    EL SISTEMA DE SUMINISTROS O PROVEEDORES

§  Relación con el proveedor

§  Fuentes de abastecimiento y su determinación

§  Certificación y calificación de producción

UNIDAD NUEVE:  EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCCIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN

§  La tecnología y el administrador

§  Clasificación de la tecnología

§  Elementos de manufactura integrada por computador

§  Impacto de la automatización

§  Sistema flexible

§  Maquina de control numérico

§  Inteligencia artificial

§  Isla de trabajo

 

ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

Se utilizaran los métodos deductivo e inductivo que permita al estudiante abordar problemas aplicables de la realidad, haciendo uso adecuado de los conceptos básicos de  producción en la solución de un determinado problema a través de:

§  Charlas magistrales

§  Trabajo teórico-prácticos (actividades extraclase que permita al estudiante resolver inquietudes preguntas o problemas a través de ensayos resúmenes diagramas de flujo).

§  Discusión de lecturas corresponderá a lecturas complementarias de temas vistos para profundizar lo tratado en clase, se evaluará de manera oral, escrita o al azar.

§  Evaluaciones orales o escritas en cada clase.

§  Evaluaciones parciales individuales

§  Trabajos graduales

 RECURSOS

Como recursos complementarios se utilizaran videos, salas de conferencias, ayudas audiovisuales visitas empresariales, conferencias sobre algunos temas realizados por personal con experiencia en temas específicos.

EVALUACIÓN:

35% Parciales

35% Parciales

30% Evaluación final

DESCRIPCIÓN ANALÍTICA DE LOS CONTENIDOS DE GERENCIA DE   PRODUCCIÓN

           UNIDAD UNO:          ENFOQUE DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Se busca dar un enfoque general del Administrador de Empresas como Gerente de Producción, al manejar concepto de gerencia de producción y sus ámbitos de acción, los requisitos para una buena gerencia, cual es el proceso para una buena, gerencia y como es el Gerente de Producción frente a la responsabilidad social, entendido el gerente como un director capaz de solucionar los innumerables conflictos que se presentan entre sus subordinados y además dar cumplimiento a las exigencias hechas por sus superiores en el ámbito de las prácticas de una buena gestión gerencial.

            UNIDAD DOS:         DISEÑO, CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN

El diseño es determinante al momento de producir algunos productos.  La capacidad de las instalaciones para un proceso productivo es susceptible de ampliación si se laboran más turnos, se incrementa la habilidad de los operarios, se mejoran  sustancialmente los procesos, se innova en tecnología, todo esto sin ampliar físicamente la planta de producción. La localización es tan fundamental que una errónea decisión al respecto podría incidir en la presencia de unos costos recurrentes para la organización.

            UNIDAD TRES:        DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Se enmarca desde la elaboración de la distribución de planta orientada al proceso y elaboración de la distribución física orientada al producto hasta cualificación y cuantificación de la distribución de planta, áreas lógicas de distribución y sus factores que intervienen en la distribución de planta, desde luego se determina tipos y seguimiento lógico durante la planeación y su relación con los costos de una mala distribución.  Se utilizará las herramientas requerimientos para la valoración técnica.

          UNIDAD CUATRO:    ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FISICOS

La administración de inventarios requiere especial atención por cuanto en ella se maneja la mayor parte de los activos de la empresa y existe variadas maneras de manejar y controlar eficientemente estos recursos pero que por desconocimiento no se maneja y/o aplica y esto ha convertido los inventarios en toda una ciencia de la administración, ello buscará dar cumplimiento a todos y cada uno de los subtemas planteados en el contenido.

           UNIDAD CINCO:        ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

Se abordará desde una perspectiva general, pero fundamentada en el incremento de  la productividad desde los enfoques conductista y funcionalista, valorado en el nivel de vida y factor humano.  Luego se contempla sus áreas de trabajo y las implicacionde diseño, medición, satisfacción y métodos; así como el propósito de latécnicas de medición, los tipos de costos de un trabajo y los tiempos de trabajo.

              UNIDAD SEIS:    CONTROL DE CALIDAD EN PRODUCCIÓN

El control de la calidad se tomará únicamente bajo el concepto de produccióndefiniendo el programa como se expresó en el contenido, es decir se hablará generalidades de la calidad para, en su orden, hablar de: ciclo generador de la calidad, espiral de la calidad, calidad teórica, calidad técnica, calidad usuario, elementos de los que depende la calidad, costos de calidad, costos de la no calidad  y normatividad.

            UNIDAD SIETE:  PROGRAMACION Y CONTROL DE OPERACIONES DE PRODUCCION

Se quiere que el estudiante conozca, defina y pueda aplicar controles a la producción a través de conocer los sistemas de planeación y programación de operaciones, el control de insumos y productos, la prioridad y control, como las reglas de decisión de la prioridad y una programación hacia delante vs. programación hacia atrás, para que pueda optimizar racionalmente todos y cada uno de los procesos que se manejan en esta área.

                UNIDAD OCHO:   EL SISTEMA DE SUMINISTRO O PROVEEDORES

Se busca estudiar las diferentes relaciones que se da entre el fabricante y el proveedor, fuentes y determinación de abastecimiento, como el proceso de certificación y calificación de proveedores.  En aras de manejar una situación a la que no se le coloca mayor atención, pese a su enorme importancia.

            UNIDAD NUEVE: EL SISTEMA TECNOLÓGICO Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCCIÓN Y LA ADMINISTRACION

Unidad propuesta a cambio de la unidad para donde va la robótica, con el fin de relacionar el uso de la tecnología y la incidencia en el administrador, a través de la evolución que ha tenido desde la historia, mecanización, control automático, automatización y robótica.  Complementado con: Clasificación de la tecnología, elementos de manufactura integrada por computador, impacto de la automatización, sistema flexible, maquina de control numérico, inteligencia artificial e isla de trabajo.

  

BIBLIOGRAFÍA:

§  SCHROEDER, Roger G. Administración de Operaciones, Mc Graw Hill, México

§  BUFFA, Elwood E, EBERT Ronald J. Administración de la Producción y las Operaciones, Pretice Hall Internacional

§  MAYER RAYMOND. Gerencia de Producción y Operaciones Edit Mc Graw Hill

§  MOORE FRANKLIN. Administración de la Producción

§  MAYER RAYNOD.  Gerencia de Producción y Operaciones. Editorial Mc Graw Hill.

SEGUNDO SEMESTRE ACADÉMICO 2012

Fechas de Interés Acuerdo Pedagógico

La evaluación de la asignatura Gestión II se hará de la siguiente forma:

Primer parcial                                                      25% - 26 de septiembre
segundo parcial                                                   25% - 29 de Octubre

Quiz, talleres, control de consultas. Lecturas…    20% - Permanente

Trabajo  de aplicación                                        10% - 19 de noviembre. Sustentaciones x convenir

Examen final                                                       20% - 28 de noviembre

Total                                                                   100% - 05 de Diciembre

Lectura No. 1

Realizar la siguiente lectura y hacer su respectivo comentario.

El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto

Tomado de: Francisco de Zárate  (fdezarate@clarin.com)

 

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. "Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones".

Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro El futuro de la administración es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. "El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados".

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

– ¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

– ¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, '¿Tiene esta persona algo interesante para decir?'

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

– ¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.

 

Estrategia e Innovación - Gary Hamel

Aquí tenéis los diez mandamientos, bastante resumidos, escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". Son clarividentes, y sobre todo deberían serlo para los más conservadores.

1- El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

2- Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

3- El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.

4- Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

5- El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

6- El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

7- Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

8- Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

9- La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

10- No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).

Lectura No. 2

Realizar la siguiente lectura y constuir un concepto de Gerencia de Producción.

 HABILIDADES GERENCIALES

Niveles administrativos

 

Administradores del  nivel superior o alta gerencia

 

             •Gerentes de nivel alto:

–Son los ejecutivos senior y los responsables de la administración general.

–Se les conoce como gerentes estratégicos.

–Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia.

–Interactúan con personas y organizaciones externas.

–Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organización. 

 •Gerente de nivel medio 

–A veces se les llama de gerentes tácticos. 

–Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades más específicas. 

–Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados. 

–Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.  

 •Gerente de nivel básico

–        Son llamados gerentes operativos.

–        Supervisan las operaciones de la organización.

–        Se involucran directamente con los empleados.

–        Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios.

–        Son el enlace con el personal administrativo.

Las habilidades administrativas o gerenciales

•         Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud.

–        Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones.

–        Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación.

–        Habilidades técnicas.

Habilidades conceptuales y de toma de decisiones

•         Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que éstos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros.

•         Tales decisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización.

Habilidades interpersonales y de comunicación

•         Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas; la capacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás.

•         Es la capacidad que debe tener un gerente para interactuar con muchos tipos distintos de personas y de intercambiar información con ellas.

Habilidad técnica

•         Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un método o proceso determinado.

•         Los gerentes dependen menos de sus habilidades técnicas básicas mientras más suben en una organización, pero éstas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

Las habilidades administrativas o gerenciales

 

El ambiente externo

La empresa y su entorno

•         Sistema Abierto.

•         Cambios constantes y acelerados

•         Labor Gerencial:

–        Evitar resistencia.

•         Las empresas intercambian recursos con el entorno y dependen de él.

•         El proceso global.

Ambiente externo

•         Son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de la compañía.

•         Por relevante se entienden todos los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

 

Microambiente

•         Son aquellos factores del medio que influyen en todas o en casi todas las organizaciones de un determinado país o región.

•         Para su análisis, se dividirá en:

–        medio ambiente natural o ecosistema,

–        sistema económico,

–        sistema político-legal y

–        sistema sociocultural.

•         En importante resaltar que todos estos elementos condicionan y son condicionados por las variables tecnológicas presentes.

Sistema político – legal

•         Es aquel que rige los asuntos públicos, el gobierno del estado y el manejo del poder.

•         Tiene una fuerte conexión con el conjunto de leyes del país, ya que, en buena medida, la manera como se ejerce y se distribuye el poder político que está condicionado por dichas leyes.     

•         Las políticas del gobierno:

•         imponen limitaciones estratégicas,

•         y proporcionan oportunidades a través de las leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos para el comercio internacional

Sistema económico

•         Es el sistema de una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos.

•         Es un sistema muy complejo y se encuentra relacionado con aspectos sociales, culturales, políticos y legales, los que estimulan o no, el desarrollo y comportamiento de toda organización

Demografía

•         Es el estudio estadístico de las características de un grupo humano que son susceptibles de ser medidas o contadas, ya sea en determinado momento o por medio de su historia.

•         Ejemplo: el número de hogares, el número de personas por edad, sexo, raza, educación o profesión.

•         Es la medida de diversas características de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales.

•         Los gerentes deberán formularse planes estratégicos para integrar, retener, capacitar y motivar a personas de diversos antecedentes demográficos con las habilidades necesarias para alcanzar la misión de la empresa.

El sistema sociocultural

•         Se compone del conjunto de factores que condicionan que un grupo de individuos se comporte de la manera como lo hace, por lo que se puede afirmar que se desarrolla por medio de la interacción humana y es resultado de la experiencia.

•         Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la administración de la fuerza de trabajo, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratégicas acerca de los productos y los mercados.

El ambiente competitivo

•         Comprende a las organizaciones específicas con las cuales interactúa la organización.

•         Incluye:

–        El poder de los clientes

–        El poder de la competencia potencial.

–        Competencia indirecta.

–        El poder de la competencia directa.

–        La estructura de distribución y venta

•         Los gerentes de éxito hacen más que simplemente reaccionar al ambiente:

-          actúan de tal forma que de hecho moldean o modifican el ambiente de la organización

Clientes

•         Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y utilizan los productos o servicios de la empresa.

•         El objetivo de toda empresa o institución es satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes u usuarios.

•         Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte esencial para el nacimiento, desarrollo y consolidación de una empresa.

•         Los clientes son importantes para las organizaciones ya que exigen precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas para los productos o un mejor servicio.

Servicio al cliente

•         Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan, en la forma que lo desean y a la primera oportunidad.

•         Esto depende de la velocidad y lo confiable que una organización sea para entregar sus productos o servicios

Competencia directa

•         Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios similares y que, por ende, se dirigen al mismo mercado.

•         Así, por ejemplo, los competidores de la línea área Taca, son otros aerolíneas como Mexicana, Aero Perú, Delta Air Lines, Air Madrid, entre otras.

Competencia indirecta

•         Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios que, aun cuando no son similares, si cubren la misma necesidad.

•         Los competidores indirectos de una línea área, por ejemplo, son las empresas de autobuses y ferrocarriles, por lo menos en distancias cortas y medias.

Competencia potencial

•         Son aquellos individuos u organizaciones que pueden convertirse en competencia directa o indirecta de una organización.

•         Por ejemplo, con los tratados libre de comercio, en un futuro próximo, los transportistas de los países que lo firman podrán ser competidores potenciales de los transportistas de esos lugares.

Estructura de distribución y ventas

•         De alguna manera, todos los productos o servicios tienen que llegar físicamente al consumidor final.

•         Aunque esto puede sonar simple, esta estructura puede alterarse e involucrar al administrador en una decisión estratégica:

–        ¿de qué manera, por medio de qué vía o canal de distribución se quiere entregar y vender el producto?

Análisis ambiental: Respuesta al ambiente y selección

•         Todo gerente o administrador de cualquier organización deben estar alerta a los cambios del entorno, para poder reaccionar favorablemente ante ellos.

•         Esta adaptación se debe dar mediante la búsqueda del mejor enfoque para una situación dada.

•         Si los gerentes no comprenden la manera en la que el ambiente influye en sus organizaciones o no pueden identificar oportunidades o amenazas

•         Su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes estará limitada.

•         La información ambiental oportuna y precisa es decisiva para operar un negocio.

•         La información sobre el ambiente no siempre está disponible fácilmente.

¿Cuáles son y qué consisten las dimensiones del medio ambiente?

1. La dinámica del medio: puede ir de extremadamente estable a muy cambiante.
2. La complejidad del medio: califica si el entorno tiene muchos y diferentes elementos entre sí; o pocos elementos.

•         Probamente varios pero que se pueden agrupar en unos cuantos en virtud de que funcionan de manera homogénea.

•         Aunque en ambas dimensiones se trabaja en un continuo, esta situación ubicará únicamente en los extremos para simplificar el análisis.

•         Se obtienen cuatro situaciones posibles:

–        Tipo I. Simple y estable

–        Tipo II. Simple y dinámico

–        Tipo III. Complejo y estable

–        Tipo IV. Complejo y dinámico

Tipo I. Simple y estable

•         Características:

–        Utilización de estructuras burocráticas y mecanicistas.

–        Llevan a cabo tareas altamente repetitivas.

–        Gran perfección técnica y disminución de costos.

–        Dificultad para la percepción de posibilidades de cambio.

–        Tipo de empresa: Ensambladora de automóviles.

Tipo II. Simple y dinámico

•         Características:

–        No utilizan sistemas y procedimientos formales y rígidos.

–        Se adapta hacia el medio ambiente al poder de compartir la visión, valores y objetivos con los individuos que conforman la organización.

–        Tiende a un enfoque humanista.

–        Debido al medio ambiente simple, se favorece la centralización.

–        Tipo de empresa: Instituto de investigación.

Tipo III. Complejo y estable

•         Características:

–        Utilización de estructuras burocráticas y mecanicistas de forma mediana.

–        Alta inflexibilidad hacia al cambio.

–        Gran dependencia de la experiencia de los miembros que conforman la organización.

–        Fomenta una alta descentralización.

–        Tipo de empresa: Compañía aseguradora.

Tipo IV. Complejo y dinámico

•         Características:

–        Interacción constante en sus miembros.

–        Fuerte convicción de integrantes con valores organizacionales: marca en gran medida las líneas de acción a seguir.

–        Tiende a un enfoque de tipo humanístico.

–        Fomenta la alta descentralización.

–        Orienta su estructura en pequeñas unidades, altamente adaptables a la contingencia.

–        Ejemplo: Despacho de consultoría en administración o contabilidad.

Lectura No. 3

Realizar la siguiente lectura y hacer su respectivo comentario.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ADMINISTRADORES

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradministra.htm

Por: Enrique Lay - layenrique@netscape.net

INTRODUCCIÓN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy.  Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir.  Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro.  Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia.  Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal.  Así de simple.  Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos.  Mucho menos, pueden ser rentable y competitivas.

Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta.  De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora.  Y eso se debía a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto.  En los últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.  Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están orientadas a satisfacer a los clientes.  Antes existía mucho menos competencia que ahora.

De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que poseen las empresas.  Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los aspectos que componen una empresa.  Ahora sí.  No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones. 

Y así podríamos enumerar muchas cualidades y aptitudes más.  En este trabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes  más importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo.  En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le permitirá desempeñarse con los más altos estándares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los demás.

EL GERENTE INTEGRAL

Anteriormente existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general.  Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su área funcional y apto para el manejo global de la empresa.  A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.

¿Qué maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

Recursos humanos                     Personas

Recursos físicos                      Planta, equipo, productos

Recursos financieros                Dinero

Recursos tecnológicos             Tecnologías

Tiempo

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura.  Es estratega, organizador y líder al mismo tiempo.  Eso es lo que lo hace integral.

  

El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida.  El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde vamos así como estamos encaminados?  Luego imagina alternativas.  No acepta el futuro sino que lo diseña.  Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana.  De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

 

 

 

El Gerente Organizador

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea.  El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.  Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura.

El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

 El Gerente Líder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... Pero eso no es todo.  Le falta un elemento primordial: que el corazón de la empresa está hecho de personas.

Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc.  Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder.  Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia de la empresa y por que ésta requiere determinado esquema organizacional.  Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz.  Así, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

-          Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

-          Sensibilidad a los objetivos de la organización:  El líder tiene una visión clara de las metas de la organización. 

FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

 Interpersonal

-          Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

-          Dirigir a los subalternos.

-          Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional

-          Actuar como vocero.

-          Comunicar los objetivos de la organización.

-          Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional

-          Iniciar el cambio en la organización.

-          Resolver los problemas cuando se presentan.

-          Asignar los recursos de la empresa.

-          Negociar con los públicos.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.

Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos.  Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas.  Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas.  De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.  Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.  Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema.  Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como “observadores de problemas”, fracasarían.  Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la organización.

 

EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta.  Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.  A continuación mostramos una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

 

 

 

 

 

 

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

-          Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración pública y en la estrategia de la organización.

-          Poseer capacidad para formular estrategias.

-          Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

-          Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

-          Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).

-          Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto nivel.

-          Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

-          Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. 

-          Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

-          Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo.

-          Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de allí surge la necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de un idioma.  Es necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente.

-          Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

-          Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa.

-          Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar eficazmente.

-          Poseer visión estratégica para emprender cambios.

-          Tener preparación universitaria.

-          Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.

-          Tener experiencia profesional.

-          Poseer conocimientos en informática.

-          Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeños comercios.

-          Saber escuchar.

-          Sentir pasión por el negocio del que forma parte. 

 Cualidades personales para la toma de DECISIONES

 Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones.  Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.  Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.  El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.  Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión.  Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.  Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.  Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. 

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas.  La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea.  Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.  Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.  Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla.  El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera:  basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.  El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto.  Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.  Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.  Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.  Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Un gerente es:

Maestro

Capacitador

Visionario

Reclutador

Estimulador de idea y creatividad

Consejero

Líder de grupo

Seguidor y realizador de políticas, planes y programas

Tomador de decisiones

 Comunicador

 Catalizador

Planeador

Psicólogo

Analista

Estratega

Motivador

Evaluador

Organizador

Pronosticador

Consolidador en la dirección y unión de esfuerzos hacia el logro de metas

Compañero de equipo

Árbitro

Juez

Amigo

Desarrollador y soporte de personal

Ejecutador

Colaborador

Innovador

Creador

Valioso adversario

CONCLUSIÓN

 El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.  Las características que hemos descrito en este trabajo nos señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas.   Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de  hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.   Deberá ser estratega, organizador y líder.  Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama.  Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

Bibliografía

LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la       incompetencia.  Jean-Paul Sallenave.

ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición.  Harold Koontz, Heinz Weihrich.

www.gestiopolis.com

www.unamosapuntes.com

www.monografía.com

EJERCICIOS DE APLIACIÓN

II-2012

          Señores estudiantes, realizar el siguiente ejercicio y consultar en el desarrollo del curso las inquietudes que se les haya presentado.

     1. Los planeadores a largo plazo de la Universidad de la Amazonia, han previsto para el año 3 de un nuevo proyecto la necesidad de comprar una planta de energía para asegurar el suministro permanente y evitar paralizar las labores.  La decisión se debe tomar a partir de dos cotizaciones que se anexaron al proyecto, por lo que ahora se debe elegir entre una planta solar que costará aproximadamente $200 millones y una planta de carbón que costará 20% menos.  Ambas plantas tienen una vida de 20 años.  La construcción de la planta solar requiere aprobación pública, pero la administración considera que hay una alta probabilidad (0.8) de obtenerla. Si la planta no es aprobada, la instalación seguirá careciendo de energía por un monto equivalente a 5% del costo calculado de la planta en el segundo año, y tendrá que comprar la energía necesaria en otra fuente, con un costo de $15 millones al año. 

   Si la demanda de energía es alta y la planta solar puede operar totalmente, los costos de operación (que no incluyen depreciación) son calculados en $ 5 millones al año.  Sin embargo, los planeadores consideran que hay 40% de probabilidad de que la planta pueda operar un ciclo completo, lo cual incrementaría 10% los costos de operación. 

   Si se opta por la planta de carbón, los costos de operación serán de $7millones al año, a menos que los costos de control de polución sean inevitables.  Si los filtros de aire no son satisfactorios y la preocupación pública es acentuada, podría incrementarse el costo de la instalación en $20 millones en el tercer año posterior a la instalación de la planta.  La administración cree que hay una posibilidad  de 50 -50 de que eso ocurra, y requiere orientación para decidir. 

     Utilizando el árbol de decisión acompañado de los datos financieros  ayude  a identificar la decisión apropiada, con base en el criterio de valor esperado.  (No convierta a valor presente las cantidades para este problema). 

   2. En el Acuerdo Pedagógico de la asiganatura Gerencia de Producción, se ha decidido que aprueben el curso todos los estudiantes que superen uno de los dos parciales, con este criterio aprobó el 80%, sabiendo que el primer parcial lo supero el 60% y el segundo parcial el 50%. ¿cuál seria el porcentaje de estudiantes que aprobaron el curso, si la decisión fuera superar los dos parciales?

   3. Si el precio de venta de un producto es de $8 y el costo variable de $2. ¿Cuál es la contribución?

  4. En el laboratorio de Química de la Universidad de la Amazonia se piensa implementar un proceso de prácticas para reducir la cantidad de residuos tóxicos y contaminantes. Ha identificado dos procesos que producen el mismo nivel de reducción de dichos residuos. El primero implica $ 300.000 en costos fijos y $ 600 por unidad en costos variables. El segundo tendría costos fijos de $ 120.000 y costos variables $ 900 por unidad.

a.   ¿Cuál es la cantidad de equilibrio, más allá de la cual el 

       primer proceso resultaría más atractivo?

b.   ¿Cuál sería la diferencia en términos de costo total si la 

      cantidad producida fuera de 800 unidades?